Betriebliche Frühintervention als Motivationsprozess -

Veränderungsschritte unterstützen und fachlich begleiten!

 

Gabriele Brandl, Betriebliche Sozialberaterin an der Universität Bonn, Trainerin im Bereich Kommunikation, Sucht am Arbeitsplatz und Systemische Organisationsentwicklung

 

 

1.      Einführung

 Zuerst möchte ich mich herzlich für die Einladung bei den Veranstaltern bedanken. Gerne nutze ich die Möglichkeit zu dem wichtigen Thema der Frühintervention einen Beitrag leisten zu können. Die Inhalte meines Vortrages beziehen sich auf meine praktischen Erfahrungen, die ich zum einen als betriebliche Sozialberaterin bei der Universität Bonn und zum anderen als freiberufliche Trainerin in vielen Seminaren für Vorgesetzte und Personalverantwortliche zum Thema „Umgang mit gefährdeten und abhängigen Mitarbeitern am Arbeitsplatz“ bzw. „Umgang mit schwierigen Führungssituationen“, gesammelt habe.

Mein Vortrag gliedert sich in 4 Bereiche:

 

(Folie 1)

 

 

 

2.      Veränderungsprozesse

Zuerst möchte ich Ihnen ein Modell über Veränderungsprozesse vorstellen, das angelehnt ist an das Stufenmodell von Prochoska und DiClemente und ergänzt durch Ausführungen zum Thema Rückfallmanagement von Joachim Körkel und Dr. Gunther Schmidt. Bisher beschrieben diese Modelle Ausstiegs- und Veränderungsprozesse zumeist nur für gefährdete bzw. abhängige Personen. Dieses Modell läßt sich jedoch auch auf Vorgesetzte, Personal-abteilungen, Personal-/Betriebsräte, Kollegen, usw. übertragen, auf alle Personen, die sich für eine Verhaltensveränderung entscheiden. Wie bei der Veränderung von Trinkgewohnheiten verschiedene Stufen durchlaufen werden und es zu Rückfällen kommen kann, so geschieht dies auch bei der Veränderung anderer Gewohnheiten und Einstellungen. Zum Beispiel auch, wenn man neue Programme zur Frühintervention in einem Betrieb bzw. einem Unternehmen einführen oder Vorgesetzte motivieren will, früher aktiv zu werden.

Veränderungen brauchen Zeit und es ist wichtig die folgenden Stufen zu kennen und zu berücksichtigen, wenn man Veränderungsprozesse initiieren, begleiten und aufrechterhalten will. Dies gilt sowohl für Prozesse bei anderen als auch bei sich selbst.

 

(Folie2)

 

 

 

1)     Aufmerksam werden

Ein Vorgesetzter wird z.B. nach einem Seminar aufmerksam, dass er eigentlich mit seinem Mitarbeiter ein Gespräch führen müßte, bestimmte Verhaltensweisen nicht mehr kommentarlos dulden sollte.

 

 

2)     Nachdenken

Er denkt über eine Veränderung seines bisherigen Führungsverhaltens nach, ist jedoch ambivalent. Ein Teil von ihm will endlich handeln, ein anderer hat Bedenken und bagatellisiert ( „Wer weiß, wie der Mitarbeiter sich danach verhält?“, „So schlimm ist es ja auch noch nicht!“)

Diese innere Ambivalenz gilt es bei Veränderungsprozessen bewußt zu machen und sich damit auseinanderzusetzen. Geht man zu schnell über diese Ambivalenz hinweg, meldet sich der innere „Bedenken-Teil“, sobald es zu Schwierigkeiten bei der Veränderung, der konkreten Handlung kommt. Meine Aufgabe in der Beratung und im Seminar ist es, die Aufmerksamkeit auf dieses innere Dilemma zu lenken und die Selbstbeobachtung zu fördern. Dazu ist es wichtig, diese Loyalitätskonflikte wertfrei und als normalen inneren Prozess darzustellen, der meist unbewußt, bei allen Menschen vor Entscheidungen abbläuft. Wenn die innere Dilemmasituation sehr groß ist und es viele widersprüchliche innere Stimmen gibt (Bedenken, Unsicherheit, Angst einen Fehler zu machen etc.), kommt es häufig bereits an diesem Punkt zu einem Abbruch des Veränderungsprozesses. Wenn der Betroffene jedoch gelernt hat sich diese verschiedenen inneren Stimmen bewußt zu machen und sich ggf. auch noch an dieser Stelle Unterstützung von außen holt, z. B. in Form eines Coachings, kann er sich mit der Ambivalenz auseinandersetzen und zu einer tragfähigen Entscheidung kommen.

 

 

3)     Entscheidung

Der Vorgesetzte hat sich entschieden ein Gespräch mit dem Mitarbeiter zu führen und bereitet sich darauf vor, was er konkret ansprechen möchte und wie er das Gespräch führen will.

Die Entscheidung, etwas zu verändern wird getroffen. Hier gilt die Regel: Je kleiner der Veränderungsschritt, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass es zur Veränderung kommt. (Wenn man möchte, dass sich ganz sicher nichts verändert, muss man sich an

dieser Stelle dafür entscheiden möglichst alles und sofort zu verändern.)

Hier stellt sich häufig die Frage, „Welche Handlungsoptionen stehen mir zur Verfügung, habe ich genügend Ressourcen? Was bringt mir das neue Verhalten und was muß ich dafür aufgeben?“ Je konkreter das Ziel und der Veränderungsschritt formuliert werden können und man sich seiner Fähigkeiten bewußt ist, desto wahrscheinlicher ist, dass aus der Veränderungsabsicht eine Handlung wird. Auch hier ist es oft hilfreich, wenn man diese Fragen mit jemandem besprechen kann.

 

 

4)     Veränderung

Das Gespräch mit dem Mitarbeiter wird geführt.

Die geplante Veränderung wird in der Praxis ausprobiert und bei Erfolg aufrechterhalten. Hier kommt es darauf an, sich zu überlegen, woran man den Erfolg mißt. Mißt der Vorgesetzte den Erfolg seiner Veränderung am Verhalten des Mitarbeiters oder daran, ob er seine Punkte so angesprochen hat, wie er es sich vorgenommen hatte? In Veränderungsprozessen ist oft nicht eindeutig klar, woran Erfolg gemessen werden kann oder die Erfolgskriterien sind unrealistisch formuliert. Beide Punkte fördern nicht unbedingt die Motivation in dem Prozess der Veränderung zu bleiben.

 

5)     Aufrechterhaltung

Der Vorgesetzte hat eine klare Vereinbarung mit dem Mitarbeiter getroffen und einen neuen Gesprächstermin vereinbart.

Damit ein neues Verhalten, eine neue Einstellung verinnerlicht wird und zu einem festen Bestandteil im Verhaltensrepertoire wird, bedarf es der Übung, der regelmäßigen Erinnerung und möglichst der Unterstützung durch das soziale Umfeld. Bezogen auf das Beispiel mit dem Vorgesetzten, wäre es in diesem Fall wichtig, dass er das frühzeitige Ansprechen von Auffälligkeiten auch auf andere Situationen überträgt um mehr Übungsmöglichkeiten zu haben. Deswegen finde ich es in Seminaren für Führungskräfte zum Thema Suchtprävention wichtig, immer wieder die Parallelen zu anderen Führungssituationen herzustellen. Wurde das neue Verhalten geübt und aufrechterhalten, können weitere Verhaltensänderungen eingeleitet werden, indem man wieder bei Stufe 1 beginnt.

 

 

6)     Rückfall

Der Arbeitsalltag hat soviel andere Probleme mit sich gebracht, dass das vereinbarte Gespräch mit dem Mitarbeiter zwar geführt wurde, aber die „klare“ Vereinbarung wurde nicht konsequent eingehalten und überprüft . Nach einiger Zeit stellte der Vorgesetzte fest, dass er eigentlich schon seit längerer Zeit bestimmte Fehlverhaltensweisen des Mitarbeiters genauso wieder duldet wie früher. Er fragt sich:  „Kann es so weitergehen?“, Er macht sich Vorwürfe und plagt sich mit Schuldgefühlen, weil er nicht konsequent an der Sache dran geblieben ist: „Ich bin ja selbst schuld und habe es wieder schleifen lassen?“  Ein anderer Teil in ihm rät, nicht mehr zu intervenieren, da das alles doch nichts bringt.

Bei allen Veränderungsschritten kann es zu Rückfällen/Vorfällen kommen. Hier kommt es darauf an, wie dieser Rückfall bewertet und interpretiert wird, von einem selbst, oder auch vom sozialen Umfeld. Besonders bei zu großen Veränderungsschritten oder nicht ausreichender Würdigung innerer Ambivalenzen sowie in besonderen Streßsituationen kann es zu Rückfällen kommen. In Rückfallsituationen kommt es zu Scham- und Schuldgefühlen, Ärger, Frustration. Rückfälle werden häufiger als Fehler, Versagen interpretiert, man sieht nicht mehr die bereits erfolgte Veränderung, gesteht sich den Rückfall nicht zu und gibt lieber sein Ziel auf. Deshalb ist es wichtig, sich bei jedem Veränderungsprozess auch mit der Möglichkeit des Rückfalls auseinanderzusetzen und die Fähigkeit zu entwickeln, konstruktiv damit umzugehen. Das heißt, den Rückfall als eine wichtige Informationsquelle darüber zu betrachten, was man noch braucht, um zu seinem Ziel zu kommen, vielleicht war das Ziel zu hoch gesteckt, die innere Ambivalenz zu wenig gewürdigt worden oder das Tempo der Veränderung zu schnell. Rückfall bedeutet dann, wieder aufmerksam zu werden und in eine neue Runde einzusteigen. Manchmal reicht es auch aus den Rückfall wie einen Verkehrsstau zu betrachten: Man wird eine Weile aufgehalten z.B. mit anderen Themen, Widerständen, ordnet in der Zwangspause die Gedanken neu, richtet sein Augenmerk wieder auf das Ziel der Veränderung und steigt, wenn der Stau sich aufgelöst hat, wieder in den Veränderungsprozess ein.

Damit es zu einer Aufrechterhaltung der neuen Verhaltensweisen und Einstellungen im Alltag kommt, müssen in der Regel die einzelnen Stufen mehrmals durchlaufen werden. Je bewußter man mit den einzelnen Stufen umgeht, desto größer ist die Chance, dass man in diesem Prozess der Veränderung bleibt und sich beständig weiterentwickelt . Deshalb ist für mich ein wichtiger Teil der Frühintervention das Bewußtsein für diese Prozesse zu schärfen. Nur wenn die eigene Sensibilität erhöht wird und die Auseinandersetzung mit unbewußtem Verhalten attraktiver wird, kann man m. E. Menschen gewinnen, frühzeitig etwas für sich, für ihre Gesunderhaltung und die Verbesserung ihres Wohlbefindens zu tun. In Seminaren erlebe ich immer wieder wie Teilnehmer, die sich mit diesen Aspekten noch nie weiter beschäftigt haben, sehr interessiert darauf reagieren und erkennen wie wichtig und auch spannend bewußtes Selbstmanagement sein kann und das Handeln im Alltag erleichtert.

 

 

3.      Angebote zur Frühintervention

 

Bei Angeboten zur Frühintervention ist es aus einer meiner Sicht sehr wichtig, sich immer wieder zu verdeutlichen, dass sich diese Angebote an „Gesunde“ richten. Und da stellt sich die Frage, wie motiviere ich Mitarbeiter und Vorgesetzte sich mit Themen wie riskantem Konsum, Mißbrauchsverhalten auseinanderzusetzen? Sie erleben sich als gesund und normal und sind in der Regel nicht groß daran interessiert ihr Konsumverhalten in Frage zu stellen, geschweige denn in eine betriebliche Sozialberatung zu gehen.

 

(Folie 3)

 

 

Ich versuche deshalb Angebote zur Frühintervention so zu gestalten, dass sie „Normale“, „Gesunde“ ansprechen und von diesen akzeptiert werden können, ohne dass für sie die subjektiv empfundene Gefahr besteht, sich „outen“ zu müssen.

Wir dürfen nicht vergessen, dass es nach wie vor keine Selbstverständlichkeit ist, Beratung in Anspruch zu nehmen, geschweige denn zu einer Beratungsstelle zu gehen, die vielleicht etwas mit Sucht zu tun hat. Wann und unter welchen Bedingungen würden Sie denn in eine Beratungsstelle gehen? Wie sehen Sie Menschen, die Hilfe brauchen bzw. in Anspruch nehmen? Diese Fragen stelle ich auch immer den Vorgesetzten, wenn es darum geht ihre Mitarbeiter an eine Beratungsstelle weiter zu verweisen. In der Regel verweisen Vorgesetzte ihre Mitarbeiter erst an eine Beratungsstelle, sei es intern oder extern, wenn die Probleme mehr als offensichtlich sind, wenn der Mitarbeiter es wirklich nötig hat und dann kann man sicher nicht mehr von Frühintervention sprechen.

Zur Frühintervention gehört deshalb aus meiner Sicht auch, das Image von Beratung, Coaching zu verändern. Daher ist ein wesentliches Qualitätskriterium meines Dienstleistungsangebotes „Beratung, Coaching“, so zu „verkaufen“, dass ich es selbst auch jederzeit in Anspruch nehmen würde. Ich werbe u. a. dafür, indem ich erzähle wieviel ich selbst von Beratung, Therapie, Schulung, der Auseinandersetzung mit z.B. Fragen der Konfliktbewältigung, der Verbesserung von Kommunikationsfähigkeiten sowie des Selbstmanagements profitiert habe und dies möchte ich in meinen Beratungen gerne weitergeben. Ich versuche, das was ich weitergebe auch zu leben und selbst in einem bewußten Veränderungsprozess zu bleiben. Und indem ich neben meinem Fachwissen auch mit meinen eigenen „Schwächen“ bewußt und offen umgehe und dies auch kommuniziere, fällt es den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sowie den Vorgesetzten leichter eigene „Schwächen“ und Schwierigkeiten als eine Herausforderung zu sehen, sich weiterzuentwickeln und in einen einen Veränderungsprozess einzusteigen.

Meine Angebote richten sich darauf, wie man z.B. die eigenen Kommunikationsfähigkeiten, den Umgang mit Konflikten oder mit Streßsituationen verbessern, weiterentwickeln kann, mit dem Ziel das eigene Wohlbefinden zu erhöhen. Eine Veränderungsabsicht bzw. die Motivation, bestehende Probleme produktiv zu lösen entsteht, wenn man sich von einem neuen Verhalten positive Folgen erwartet und bestimmte Werte (wie z.B. Wohlbefinden, Leistungsfähigkeit, Betriebsklima, etc.) bedroht sind.

Kommunikationsprobleme, Schwierigkeiten bzw. Konflikte am Arbeitsplatz mit Kollegen, Vorgesetzten sind Themen, die jeder kennt und schon einmal erlebt hat und die das eigene Wohlbefinden stark beeinträchtigen können. Mit diesen Themen ist es leichter, eine Veränderungsbereitschaft zu wecken, als mit dem Thema „riskanter Konsum/Mißbrauchsverhalten“. Mißbrauchsverhalten dient zwar häufig dem Ziel, das Wohlbefinden zu verbessern und mit Streßsituationen am Arbeitsplatz oder im privaten Bereich besser umgehen zu können, es wird jedoch vom einzelnen eher als Lösung und nicht als Problem gesehen. Insofern löst man mit kritischen bzw. problematisierenden Äußerungen hierzu eher Widerstand aus.

Ich richte das Augenmerk deshalb, sowohl in meinem Beratungsangebot als auch in der Beratung nicht primär auf das Mißbrauchsverhalten, sondern auf Möglichkeiten wie man es sich im Alltag, in der Auseinandersetzung mit anderen und damit auch immer mit sich selbst leichter machen kann. Nicht weil man das bräuchte, sondern weil man sich diesen „Luxus“ durchaus leisten darf.

Nachdem ich z.B. für die Mitarbeiter meiner Institution Seminare zum Thema „Kommunikation“ angeboten habe, war dies auch gleichzeitig ein gutes Marketing für mein Beratungsangebot. Es meldeten sich nun ein ganz andere Personen zur Beratung an, die über „Mund-zu-Mund Propaganda“ von diesem Angebot gehört hatten. Ich erläutere zudem bei jeder neuen Beratungssituation, wie ich mein Beratungsangebot verstehe, nämlich als Luxus und spreche direkt an, dass Beratung häufig immer noch als etwas für echte „Problemfälle“ betrachtet würde. Damit erreiche ich, dass eine kontinuierliche Auseinandersetzung mit dem Image von Beratung und Coaching stattfindet. Es kommen inzwischen immer mehr Mitarbeiter und Vorgesetzte von sich aus und bitten um Unterstützung bei der Lösung von Konflikten, schwierigen Kommunikationssituationen, ohne dass sie es von außen betrachtet „nötig“ hätten. Und im Laufe der Beratung kommt das Gespräch dann auch auf, die verschiedenen Wege im Umgang mit Streß und mit Belastungen. Nicht selten sprechen Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen dann von sich aus an, dass sie sich auch schon mal Gedanken über ihren Alkohol- oder Medikamentenkonsum bzw. ihr Essverhalten gemacht haben. Die Fähigkeit zur „selbstbewußten Selbstwahrnehmung“ ist zu diesem Zeitpunkt bereits trainiert und eine Veränderungsbereitschaft meistens vorhanden.

Um Menschen dazu zu motivieren, sich kritisch mit ihrem eigenen Verhalten auseinanderzusetzen, es bewußt wahrzunehmen, sei es riskantes Konsumverhalten, Mißbrauchsverhalten oder auch das eigene Kommunikationsverhalten, ist es m.E. wichtig nicht zu bewerten und den Zeigefinger zu erheben und zu verkünden, was richtig oder falsch ist. Es kommt vielmehr darauf an, die verschiedenen Arten des Umgangs mit schwierigen Situationen, mit „Suchtmitteln“ zu beschreiben, ggf. den eigenen Standpunkt zu erläutern, Vor- und Nachteile zu diskutieren und den einzelnen für sich entscheiden zu lassen.

In Seminaren für Vorgesetzte zum Umgang mit gefährdeten und abhängigen Mitarbeitern, erläutere ich u. a. auch immer wie Abhängigkeit entsteht, welche Faktoren dabei eine Rolle spielen, was ein Suchtverhalten kennzeichnet und wie „normal“ Mißbrauchsverhalten ist, ohne die Vorgesetzten aufzufordern ihr eigenes Konsumverhalten zu hinterfragen. Ich stelle dabei stets Verbindungen zum „normalen“ Leben und Erleben her, auch anhand von eigenen Beispielen und erläutere innere Ambivalenzprozesse. Damit erreiche ich häufig, dass die Vorgesetzten in eigene innere Prozesse gehen und ihr eigenes Konsumverhalten oder sonstiges Verhalten reflektieren, frei von jedem Zwang zur Offenbarung. In den Auswertungsrunden sind in der Regel immer Teilnehmer dabei, die sich vornehmen ihr Konsumverhalten doch zukünftig etwas bewußter und kritischer zu betrachten bzw. ihren Konsum zu reduzieren. Ich habe es auch schon erlebt, dass Vorgesetzte nach dem Seminar zu mir kamen und um eine Adresse baten, wo sie sich vertraulich Hilfe holen könnten.

 

 

4.    Fallbeispiele

In Anbetracht der vorgegebenen Zeit möchte ich Ihnen nur ein kurzes Fallbeispiel geben. Es zeigt, dass Frühintervention nicht unbedingt das Thema Mißbrauch direkt ansprechen muß.

Eine 49-jährige Frau kam zu mir in Beratung auf Empfehlung einer Freundin, die früher bereits bei mir in Beratung war. Sie kam aufgrund von Konflikten am Arbeitsplatz, Problemen mit dem Vorgesetzten und dem Gefühl der Überforderung. Wir entwickelten Strategien im Umgang mit ihrem Vorgesetzten und fanden heraus, dass das Gefühl der Überforderung damit zu tun hatte, dass sie für viele Dinge Verantwortung übernahm, die eigentlich nicht in ihren Bereich gehörten, jedoch nicht eindeutig kommuniziert wurden. Nachdem sie sich wieder sicherer an ihrem Arbeitsplatz fühlte, mit den bestehenden Problemen etwas besser umgehen konnte und erkannt hatte, wo ihre Schwierigkeiten lagen, erzählte sie, dass sie abends jetzt häufiger keinen Wein mehr trinken würde, da das nur ein Weglaufen sei und ihre Probleme auch nicht lösen würde. Im Laufe der weiteren Beratung entschloß sich die Mitarbeiterin in Psychotherapie zu gehen, um zu lernen mit ganz bestimmten Gefühlen besser umgehen zu können. Im Rahmen der Beratung wurde deutlich, dass durch bestimmte Arbeitssituationen bzw. bestimmte Personen Gefühle ausgelöst wurden, die sie dann nicht mehr adäquat steuern konnte.

Die Mitarbeiterin kommt heute noch gelegentlich zur Besprechung bestimmter Situationen. Insgesamt sind die Arbeitsbedingungen an ihrem Arbeitsplatz nicht wesentlich besser geworden, aber sie sieht inzwischen mehr Möglichkeiten der Mitgestaltung, kann sich und ihre Umgebung besser wahrnehmen und mit den bestehenden Konflikten besser umgehen. Heute genießt sie sich nach einem guten Tag ein Glas Wein oder ein kühles Bier.

 

 

5.    Schlußbemerkungen

 

Im folgenden habe ich die wichtigsten Punkte in kurzen Thesen noch einmal zusammengefaßt.

(Folie 4)

 

 

Referentin:  Gabriele Brandl

Training & Beratung

 

Email: Gabriele-Brandl@t-online.de

 

 

 

Veröffentlichung:

Herbert Ziegler u. Gabriele Brandl, Suchtprävention als Führungsaufgabe, Lösungsorientierte Strategien für den Betrieb,

Universum Verlag Wiesbaden, 2001, 2. Auflg.